SEAL Serviços de Engenharia Ambiental Ltda.

"Como promessa é divida não morrerei pagão, muito menos endividado estou encerrando aqui uma série de tres estudos de caso, espero ter contribuido com meus colegas gestores e meus companheiros ativistas."

1- SITUAÇÃO EM ANÁLISE:

A empresa SEAL - Serviços de Engenharia Ambiental Ltda., atua no mercado como uma empresa OUTSOURCING, prestando serviços de Recuperação Ambiental, Tratamento de Efluentes, Coleta, Transporte, Reciclagem e destinação final de resíduos industriais.
Através de técnicas avançadas e de técnicos especializados, identifica todos os aspectos de geração de resíduos na cadeia de produção, bem como seu processo logístico de eliminação da geração à destinação final com uma completa análise para fornecer soluções inovadoras e ambientalmente corretas destes resíduos inservíveis.
Seus clientes em potencial são Refinarias de Petróleo, Indústrias Químicas, Têxteis, Automotivas, de Papel e Celulose com compostos de organoclorados, entre outros.
Não menos importantes, também, empresas que exercem Atividades Agrícolas, Prefeituras, Estado, Governo (esgotos sanitários e resíduos domésticos).

2- ASPECTOS RELEVANTES:
Embora exista uma preocupação Universal em se evitar episódios de contaminação ambiental, estes eventos prejudiciais continuam acontecendo.
Com a evolução dos processos industriais e o conseqüente surgimento de inúmeros produtos a atividade industrial adquiriu um caráter essencial na sociedade contemporânea.
Grande parte dos processos produtivos são intrinsecamente poluentes. Em função deste panorama, muitos estudos têm sido realizados buscando desenvolver tecnologias capazes de minimizar o volume e a toxidade dos efluentes industriais.
A aplicabilidade destes tipos de sistemas está subordinada ao desenvolvimento de processos modificados e ao estabelecimento de sistemas de reciclagem de efluentes, atividades que implicam em tecnologias evolutivas. O estudo de novas alternativas para o tratamento dos inúmeros efluentes industriais produzidos continua sendo uma das principais armas de combate ao fenômeno de contaminação antropogênica.

3- DISGNÓSTICO:
O mundo de hoje é provido por projetos, nas mais diversas áreas de aplicação, produtos e serviços novos são produzidos através de projetos.
O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos Stakeholders. Gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser, então uma preocupação fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes perspectivas.
A SEAL apresenta uma estrutura incompatível com a sua atividade fim. Possui uma estrutura funcional e verticalizada. Mantém um nível gerencial ajustado aos processos existentes. O que se torna preocupante, pois denota que o seu foco está relacionado a ações imediatistas (FOCO NO PRESENTE).
Como estrutura empresarial e Administrativa mantém se bem organizada. Possui um RH atuante, descentralizado. No entanto, deveria ser mais estratégico buscando o alinhamento das suas ações internas com a necessidade de promover políticas de preservação ambiental, gerindo ações sociais.
A empresa é funcional, mas para garantir a longevidade das suas atividades precisa ser mais ativa e dinâmica, sendo capaz de se reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado.
A escolha de uma correta estrutura é fator determinante no sucesso dos projetos por ela geridos. As estruturas organizacionais podem se apresentar de diversas formas: a funcional; a projetizada e as matriciais fraca, equilibrada e forte. (SLACK ET.al., 1996).
O principal objetivo deste trabalho é apresentar critérios que possam contribuir para a escolha correta da estrutura de acordo com a atividade fim da SEAL.

4- CONCLUSÕES E AÇÕES SUGERIDAS:
Tão importante quanto sanar problemas de ordem ambiental é tomar ações preventivas.
· Desenvolver Plano de Ação de Gestão de Resíduos;
· Traçar Plano de Logística interna com determinação segura e ambientalmente correta;
· Adoção de políticas de preservação do meio ambiente, organizando uma exposição itinerante para os clientes. Fazendo parte desta exposição, uma demonstração do Museu do Lixo, que aguce nas pessoas o sentimento de valorização dos objetos e conscientização ambiental;
· Realizar visitas técnicas periódicas;
· Gerir ações sociais;
· Constituir parcerias de cooperação técnica com as mais diversas entidades relacionadas a preservação ambiental;
· O compromisso da SEAL com o desenvolvimento sustentável das sociedades e com os locais onde presta serviço deve ir além de uma relação contratual e deve se envolver na sociedade realizando projetos de dimensão humana, social e ambiental, multiplicando seus esforços e participando, de uma maneira altruísta, no melhor e maior desenvolvimento das pessoas.
· Realizar campanhas de sensibilização e educação ambiental;
· Promover visitas de professores da rede pública e particular a aterros e explica as crianças qual o correto destino do lixo;



Para implementar todas essas ações e projetos, a SEAL precisa fazer a escolha correta da sua estrutura e que seja mais compatível com a sua atividade.
A estrutura Matricial Equilibrada combina as características de uma estrutura funcional, projetada para formar uma cultura híbrida, criando grupos de projetos, sob a responsabilidade de gerentes de projetos e dos gerentes funcionais.
Meredith (2000) resumiu o processo de escolha da estrutura organizacional de um projeto em seis passos:
· Definir os resultados específicos desejados com o projeto;
· Determinar tarefas-chave para atingir os resultados definidos e identificar quais departamentos da empresa precisará ser acionado;
· Seqüenciar as tarefas-chave e agrupá-las de maneira lógica;
· Determinar à quais subsistemas do projeto os grupos de tarefas serão alocados;
· Identificar quais características especiais do projeto deve ser organizado;
· Considerar as informações acima em relação às vantagens e desvantagens de cada tipo de estrutura organizacional para tomar a decisão final.




EQUIPE:
- Cristiano Amorim.
- Geni Pires.
- Isabel Cristina Mendes.
- Junio Silva.
- Marcelo Gary Alves.
- Valéria Rodrigues.

BIBLIOGRAFIA:
- Wikipédia.
- Google
- Fischer, RM Mudanças e Transformação Organizacional.

PRIMAT Projetos, Construções e Incorporações Ltda.

ESTUDO DE CASO/2009:

" O caso Primat faz parte de uma série de casos que prometi postar a leitura valerá a pena pois o amigo leitor se deleitará com a complexidade do tema e a forma e solucões apesentadas"

PRIMAT Projetos, Construções e Incorporações Ltda.

I - SITUAÇÃO EM ANÁLISE




A PRIMAT Instalações de Telefonia Ltda. é uma sociedade por cotas de responsabilidade limitada, que está se consolidando no mercado e está em processo de expansão. Foi fundada no ano de 2000, por Jorge Ferreira Neto e Carlos Santos Melo. Suas atividades tinham como objetivo explorar apenas o mercado de projetos, instalações e manutenção de aparelhos, redes telefônicas.
Em 2004, através de uma pesquisa junto ao mercado imobiliário, perceberam crescimento desse setor para os próximos anos. Vislumbraram então, a possibilidade de investimento nessa área, e decidiram contratar dois Engenheiros Civis, os senhores José Gonçalves Meneses e Marcus de Souza Paiva, que seriam sócios da PRIMAT. A partir de então, mudando sua Razão Social para PRIMAT Projetos, Construções e Incorporações Ltda. Com essa mudança, ficou estabelecido que os sócios compusessem uma diretoria Colegiada - onde as decisões seriam de responsabilidade de todos - como modelo de gestão.
Sua política empresarial é diversificação e integração de diversas áreas.
Sua atual política de gestão de pessoas e processos encontra alguns problemas que deverão ser analisados pelo grupo diretor.

II - ASPECTOS IMPORTANTES NA SITUAÇÃO

As duas áreas de atuação da empresa no mercado demonstram sinais de crescimento, ambas com parcerias, sinalizando constante evolução, e com expectativa ascendente.
A direção colegiada para tomada de decisões em conjunto, que normalmente se mostra eficaz, pois há uma descentralização do poder, não foi suficiente para minimizar os problemas interpessoais, que resultou nas divergências de opiniões, desencadeando desentendimentos e conflitos entre a diretoria, onde cada sócio visava fortalecer sua área de atuação, requerendo maiores investimentos.

As divergências quanto ao caminho a ser tomado, a falta de clareza na visão, missão e valores da organização, e os freqüentes desentendimentos dos sócios, geraram um clima organizacional desfavorável, desalinhando os objetos da empresa e refletindo negativamente na produtividade dos colaboradores, ocasionando desmotivação e falta de credibilidade.
As metas não eram comunicadas aos setores da empresa, que trabalhavam sem o compromisso de atingir uma finalidade pré-estabelecida.
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III – CONCLUSÃO

A melhor estratégia para a PRIMAT seria um realinhamento do foco dos negócios, ou seja, subdividir a empresa em duas áreas distintas e concentrar esforços em cada uma delas, separadamente.
A empresa deve passar por uma total reestruturação.
Foco, comprometimento, clareza, motivação, valores e missão são fatores imprescindíveis para a vida e expectativa de futuro de uma empresa. Quando alguns desses itens estão ausentes, isso logo se reflete no dia-a-dia da organização. É o que podemos avaliar mediante o diagnóstico realizado.
Na diretoria Colegiada, os sócios devem adotar uma postura mais flexível e buscar agilidade na tomada de decisões (TIME), sem deixar que as divergências de opiniões se arrastem fazendo com que se perca o foco e muitas vezes as oportunidades, comprometendo futuros negócios.
A PRIMAT necessita fazer um alinhamento estratégico, definir a tecnologia mais apropriada, definir as diretrizes, políticas organizacionais, rever práticas administrativas.
A implantação da filosofia do BSC (Balanced Scorecard) poderia ser uma boa alternativa, na medida em que acompanha às metas, a sinergia de todos os colaboradores da organização que se volta para o alcance da missão e do crescimento organizacional. Além de servir para articular às estratégias, os indicadores BSC podem ser utilizados para comunicá-las, ajudando no alinhamento de iniciativas individuais, departamentais e setoriais.

Devem fazer a Gestão do Risco, elaborando atitudes prévias, de médio e longo prazo.
(CICLO PDCA).
Sugerimos um Programa de Desenvolvimento Gerencial. Capacitar seus gerentes para que eles se tornem mais que gerentes, mas verdadeiros líderes. Que estes sejam capazes de colocar em prática a Teoria do Caminho-Meta. Este conceito provém da capacidade de um líder esclarecer e traçar o caminho do colaborador para uma meta ou resultado desejado.
Mais do que ”mão” de obra especializada às organizações precisam de “cabeça” de obra especializada, que seja capaz de agregar valor ao negócio.
A implantação de um RH Estratégico que promova ações de reconhecimento e motivação, fazendo com que seus colaboradores sintam-se valorizados e percebam que estão trabalhando em uma empresa que têm objetivos, metas estabelecidas e claras a alcançar.
Investir no capital intelectual, buscando o alinhamento do conhecimento técnico às estratégias do negócio e não somente investir no capital imobilizado.

FLUXO DE INFORMAÇÕES


Mobilização de Pessoas Envolvimento/ Capacitação Desenvolvimento /
Receptividade Co-responsabilidade / Resultados


CICLO CONTÍNUO

Para os próximos dois anos, além das sugestões acima descritas, seria interessante uma estratégia para a empresa PRIMAT: avaliar e considerar a possibilidade de aceitar um quinto sócio, de preferência com visão ampla e sistêmica do gerenciamento de uma empresa e que seria também voto-minerva em futuras decisões.


Equipe.




- Cristiano Amorim.
- Geni Pires.
- Isabel Cristina Mendes.
- Junio da Silva Coelho.
- Marcelo Gary Alves.
- Valéria Rodrigues.




Bibliografia




- Choque do Futuro - Alvin Toffler - Ed. “Livros do Brasil” – Lisboa.


- Instituto Endeavor.


- Wikipédia.


-Administração de Recursos Humanos – Jean Pierre Marras – Ed. Futura.


- Práticas de Recursos Humanos – Ana C. Limongi França – Ed. Atlas

ESTUDO DE CASO: BETA

" Olá amigos tudo bem, ao postar o caso Beta pensei em colaborar com estudantes, gestores e por que não, com os meus amigos ativistas, questionar a globalização é nossa missão ou não. O caso Beta é o primeiro de uma serie de estudos de Casos que postarei, lembro nao fiz nada sozinho muito pelo contrário ha momentos em que minha participação foi pifia, mas de qualquer maneira o nome de todos os  colaboradores para essa postagem segue logo no final da postagem"


ESTUDO DE CASO: BETA

1 - SITUACAO EM ANÁLISE

A empresa BETA S.A é uma empresa de pequeno porte, possui um sistema de gestão fechado, sendo suas decisões totalmente centralizadas.

Mantém 25 empregados e conta com um grupo fiel de clientes, que são amigos antigos do dono.

Sua tecnologia não evoluiu desde o surgimento da empresa. O Sr Marcos, que está à frente do negócio desde a sua formação, há 30 anos, considerava o investimento em tecnologia um gasto oneroso e desnecessário. Possuía uma característica de empresa familiar, chefiada por uma figura extremamente carismática e trabalhadora. O que mantinha a fidelidade dos empregados era o bom tratamento, e a garantia do emprego certo por toda a vida. O relacionamento interpessoal entre funcionários era qualificado como muito bom, e a maioria já estava na empresa a duas gerações. No entanto, existia insatisfação quanto ao horário e a consideração de que os salários estavam defasados, e ultimamente os reajustes estavam aquém da inflação. O Sr. Marcos, contudo, era respeitado e admirado pela forma como conduzia seu negócio e pela amizade que dedicava aos seus empregados.


2- ASPECTOS RELEVANTES

O SR. Marcos faleceu vítima de um enfarto. Não havendo interesse da família em assumir o negocio, os dois filhos decidiram profissionalizar a gestão da empresa BETA S.A.

O setor de fabricação de peças automotivas para tratores está em franca expansão.

A empresa possui fidelidade de clientes, de funcionários e proporciona estabilidade funcional. No entanto, a sua produtividade é considerada mediana. Falta estimulo a produção, os salários estão em defasagem, falta tecnologia e perspectiva de desenvolvimento, mantém um sistema obsoleto, e o empreendedorismo não faz parte da cultura organizacional.


3- DIAGNÓSTICO.

Pontos-chave: Reestruturação da tecnológica, reestruturação de pessoal, auditoria contábil e fiscal, treinamento e desenvolvimento do capital intelectual, implantação de uma nova cultura organizacional.

O cenário atual nos aponta para a necessidade inicial de fazer um Banchmarkeng, identificando o mercado de fabricação automotiva, e estudo das principais concorrentes.

Consideramos difícil, após 30 anos vivenciando a mesma cultura, transformá-la de forma inovadora, sem causar um grande impacto em sua estrutura.

Sabendo-se que a cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores, costumes, sentimentos e comportamentos compartilhados, sentimos a necessidade de desenvolver habilidade para implementar uma pesquisa de clima, realizar reuniões da equipe operacional, criar um canal Ombudsman onde os funcionários tenham oportunidade de manifestar idéias e sugestões.

Identificamos também, a necessidade de investimento em tecnologia de ponta, necessidade de treinamento e desenvolvimento.


4- CONCLUSÕES / AÇÕES SUGERIDAS.

A empresa não conseguirá manter-se no mercado, tampouco de forma competitiva, mantendo as mesmas características de gestão familiar que possuía.

Desenvolver conceitos de missão e visão empresarial, a curto, médio e longo prazo. Trabalhar a cultura organizacional para implementar um novo modelo de gestão e políticas de ARH.

Necessita passar por um processo de reestruturação e modernização. Para tanto, devemos fazer um levantamento orçamentário, auditar o setor contábil e fiscal, no intuito de nos inteirarmos da situação financeira atual.

Desenvolver na pesquisa de análise de clima, indicadores que possam mensurar as expectativas e necessidades dos funcionários. Após a conclusão da pesquisa, fazer um planejamento de investimento no capital tecnológico e intelectual, desenvolvendo ações de treinamento e desenvolvimento.

Utilizar o conceito da matriz GUT, que analisa a gravidade, a urgência e a tendência do potencial de crescimento do problema, priorizando-os.

Consideramos relevantes as variáveis: estrutura salarial, plano de cargos e salários, revisão da carga horária, benefícios, segurança do trabalho, bem como a orientação da empresa para resultados, qualidade e satisfação do cliente.

Ajustar a cultura organizacional aos processos de negócios de forma gradativa, procurando alinhá-la com as estratégias que foram pré-definidas.

Desenvolver planos de ação, utilizando os princípios do Balanced Scorecard sobre a ótica da perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva interna da empresa e perspectiva de inovação e aprendizado.

Aplicar princípios do ciclo PDCA, visando a melhoria dos processos e a eficácia do trabalho, como forma também, de monitorar e tomar ações corretivas.








GRUPO:

- Cristiano Amorim.

- Geni Pires.

- Isabel Cristina Mendes.

- Junio Silva.

- Marcelo Gary Alves.

- Valéria Rodrigues.


BIBLIOGRAFIA:

Ana C. Fança. Práticas de Recursos Humanos PRH. Editora Atlas.

Willian Ellet. Manual de Estudo de Casos. Editora Bookman.

Jean P. Marras. Administracao de Recursos Humanos.

O capitalismo e a sustentabilidade

O capitalismo e a sustentabilidade

Capitalismo: sistema econômico, social e político que se baseia nas propriedades privadas e seus meios de produção. Onde a produção, a concorrência e a distribuição da riqueza são decididas livremente pelo mercado, tendo os preços das mercadorias definidos pela lei da oferta e procura.

Visto dessa maneira, parece ser um sistema simples de ser entendido e eficaz na sua aplicação. De certa forma, é. Contudo, quando cidadãos são livres para empreender, muitas vezes, opera-se a lei do mais forte e do mais rico.
Para movimentar recursos, produzir e lucrar mais, acumulando mais e mais capital, as empresas e Estados buscam mecanismos frequentemente questionáveis.

O reflexo de toda essa ação gera um efeito, o predatório. Consumir e destruir recursos naturais em busca do crescimento e do lucro virou pré-requisito fundamental para que esse sistema continue em expansão. Marx e Engels já discutiam os ciclos econômicos do capital na perspectiva de bens de produção e de consumo e, baseando-se neles, o capitalismo destrói para voltar a se impulsionar. As guerras e as crises provocadas servem para alavancar o consumo, a mola propulsora do capitalismo.

Porém, o capitalismo evolui como tudo mais. A fase do capitalismo financeiro, junção do capital industrial com o bancário, transforma a realidade numa realidade relativa, pois nem todo valor gerado é real. A especulação, conseqüência da crise financeira atual, provoca maior exploração dos bens naturais de países em desenvolvimento ou subdesenvolvidos (por causa de custos menores de produção, como mão-de-obra) para gerar a mais-valia que o sistema bancário não é capaz de gerar, porque ele não produz.

Nesse panorama, existem, pelo menos, três fatos que podem ser destacados diante da crise atual provocada pelos altos índices de consumo e a grande especulação realizada pelos bancos, analisados a seguir:

O primeiro fato: nos últimos 20 dias, o mercado financeiro acumulou perdas de mais de um trilhão de dólares. Os bancos venderam créditos e o consumo foi baseado em empréstimos e não em valor gerado através de aumentos de salários, por exemplo. Como esses créditos foram revertidos em consumo e não em produção, o capitalismo chegou a um limite, ocasionando prejuízos seqüenciais.

O segundo fato: nesses mesmos 20 dias e nos próximos, as grandes potências mundiais disponibilizarã o quase dois trilhões de dólares para salvar bancos que estão quebrando devido aos créditos não pagos. Só os EUA, a Alemanha e a França lançaram pacotes econômicos de US$ 1,8 trilhão, aproximadamente.
Esses pacotes servirão para acalmar o mercado financeiro, salvar bancos da
quebra e evitar que isso atinja outros países.

O terceiro fato e o que quase ninguém discutiu: a organização internacional Global Footprint Network informou que o mundo consumiu, desde o dia 1º. de janeiro até o dia 23 de setembro de 2008, todos os recursos que a natureza seria capaz de produzir em um ano. O dia 23 de setembro, então, ficou conhecido como Global Overshoot Day (o dia da ultrapassagem do limite global). Isso quer dizer que, do dia 24 de setembro até 31de dezembro, o mundo viverá do cheque especial da Terra, excedendo o limite de renovação que o planeta é capaz de atender.

O que esses três fatos têm em comum? Simples. Ao passo que os EUA e outros países vivem da especulação do mercado financeiro e seus bancos comentem erros deixando que a crise chegue a um ponto que os governos são obrigados a intervir, o capitalismo financeiro exerce, cada vez mais, uma influência negativa sobre os recursos da Terra.

Como o capitalismo é baseado na produção e no consumo, e desde agora não há mais tantos recursos disponíveis para serem utilizados como matéria-prima, haverá um colapso na produção. Sem dinheiro e sem produtos, os capitalistas serão obrigados a reverem conceitos, a pensar de forma criativa, como apregoa o segundo homem mais rico do mundo, Bill Gates.

O que isso significa? Pensar de forma sustentável. Incluir no consumo (que faz a máquina girar) pessoas que não faziam parte desse sistema, a chamada Base da Pirâmide. Oferecendo maneiras de que ela possa gerar capital, atuando conforme sugere o tripé da sustentabilidade: com visão econômica, social e ambiental integradas.

Transformar o conceito de sustentabilidade no ativo das empresas e governos possibilitará que o sistema funcione de forma mais justa, deixando de punir a natureza e os países mais pobres como se fossem algo a serem evitados e ou até eliminados.

Se houvesse uma ação conjunta dos países mais ricos do mundo para ações sustentáveis, o que não seria capaz de acontecer? Ou será que você não pensou no que quase dois trilhões de dólares disponibilizados pelas potências mundiais para salvar bancos especuladores seria capaz de fazer para combater a pobreza e as desigualdades do mundo? Pense nisso.