" Olá amigos tudo bem, ao postar o caso Beta pensei em colaborar com estudantes, gestores e por que não, com os meus amigos ativistas, questionar a globalização é nossa missão ou não. O caso Beta é o primeiro de uma serie de estudos de Casos que postarei, lembro nao fiz nada sozinho muito pelo contrário ha momentos em que minha participação foi pifia, mas de qualquer maneira o nome de todos os colaboradores para essa postagem segue logo no final da postagem"
ESTUDO DE CASO: BETA
1 - SITUACAO EM ANÁLISE
A empresa BETA S.A é uma empresa de pequeno porte, possui um sistema de gestão fechado, sendo suas decisões totalmente centralizadas.
Mantém 25 empregados e conta com um grupo fiel de clientes, que são amigos antigos do dono.
Sua tecnologia não evoluiu desde o surgimento da empresa. O Sr Marcos, que está à frente do negócio desde a sua formação, há 30 anos, considerava o investimento em tecnologia um gasto oneroso e desnecessário. Possuía uma característica de empresa familiar, chefiada por uma figura extremamente carismática e trabalhadora. O que mantinha a fidelidade dos empregados era o bom tratamento, e a garantia do emprego certo por toda a vida. O relacionamento interpessoal entre funcionários era qualificado como muito bom, e a maioria já estava na empresa a duas gerações. No entanto, existia insatisfação quanto ao horário e a consideração de que os salários estavam defasados, e ultimamente os reajustes estavam aquém da inflação. O Sr. Marcos, contudo, era respeitado e admirado pela forma como conduzia seu negócio e pela amizade que dedicava aos seus empregados.
2- ASPECTOS RELEVANTES
O SR. Marcos faleceu vítima de um enfarto. Não havendo interesse da família em assumir o negocio, os dois filhos decidiram profissionalizar a gestão da empresa BETA S.A.
O setor de fabricação de peças automotivas para tratores está em franca expansão.
A empresa possui fidelidade de clientes, de funcionários e proporciona estabilidade funcional. No entanto, a sua produtividade é considerada mediana. Falta estimulo a produção, os salários estão em defasagem, falta tecnologia e perspectiva de desenvolvimento, mantém um sistema obsoleto, e o empreendedorismo não faz parte da cultura organizacional.
3- DIAGNÓSTICO.
Pontos-chave: Reestruturação da tecnológica, reestruturação de pessoal, auditoria contábil e fiscal, treinamento e desenvolvimento do capital intelectual, implantação de uma nova cultura organizacional.
O cenário atual nos aponta para a necessidade inicial de fazer um Banchmarkeng, identificando o mercado de fabricação automotiva, e estudo das principais concorrentes.
Consideramos difícil, após 30 anos vivenciando a mesma cultura, transformá-la de forma inovadora, sem causar um grande impacto em sua estrutura.
Sabendo-se que a cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores, costumes, sentimentos e comportamentos compartilhados, sentimos a necessidade de desenvolver habilidade para implementar uma pesquisa de clima, realizar reuniões da equipe operacional, criar um canal Ombudsman onde os funcionários tenham oportunidade de manifestar idéias e sugestões.
Identificamos também, a necessidade de investimento em tecnologia de ponta, necessidade de treinamento e desenvolvimento.
4- CONCLUSÕES / AÇÕES SUGERIDAS.
A empresa não conseguirá manter-se no mercado, tampouco de forma competitiva, mantendo as mesmas características de gestão familiar que possuía.
Desenvolver conceitos de missão e visão empresarial, a curto, médio e longo prazo. Trabalhar a cultura organizacional para implementar um novo modelo de gestão e políticas de ARH.
Necessita passar por um processo de reestruturação e modernização. Para tanto, devemos fazer um levantamento orçamentário, auditar o setor contábil e fiscal, no intuito de nos inteirarmos da situação financeira atual.
Desenvolver na pesquisa de análise de clima, indicadores que possam mensurar as expectativas e necessidades dos funcionários. Após a conclusão da pesquisa, fazer um planejamento de investimento no capital tecnológico e intelectual, desenvolvendo ações de treinamento e desenvolvimento.
Utilizar o conceito da matriz GUT, que analisa a gravidade, a urgência e a tendência do potencial de crescimento do problema, priorizando-os.
Consideramos relevantes as variáveis: estrutura salarial, plano de cargos e salários, revisão da carga horária, benefícios, segurança do trabalho, bem como a orientação da empresa para resultados, qualidade e satisfação do cliente.
Ajustar a cultura organizacional aos processos de negócios de forma gradativa, procurando alinhá-la com as estratégias que foram pré-definidas.
Desenvolver planos de ação, utilizando os princípios do Balanced Scorecard sobre a ótica da perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva interna da empresa e perspectiva de inovação e aprendizado.
Aplicar princípios do ciclo PDCA, visando a melhoria dos processos e a eficácia do trabalho, como forma também, de monitorar e tomar ações corretivas.
GRUPO:
- Cristiano Amorim.
- Geni Pires.
- Isabel Cristina Mendes.
- Junio Silva.
- Marcelo Gary Alves.
- Valéria Rodrigues.
BIBLIOGRAFIA:
Ana C. Fança. Práticas de Recursos Humanos PRH. Editora Atlas.
Willian Ellet. Manual de Estudo de Casos. Editora Bookman.
Jean P. Marras. Administracao de Recursos Humanos.
